–‘Umulig’ lederjobb

Sykehusdirektør Siri Hatlen skal gjennomføre den mye omtalte «hovedstadsprosessen», hvor Rikshospitalet-Radiumhospitalet, Ullevål og Aker slås sammen til ett sykehus. Sykehuset risikerer et driftsunderskudd på 250 millioner kroner i år. Kravet er balanse.

Sykehusdirektør Siri Hatlen vil selge rundt 200 personalboliger, 15 barnehager og en rekke av andre eiendommer Oslo universitetssykehus eier. I forslaget til styret i Helse Sør-Øst skriver hun at hun vil selge eiendom som ikke benyttes til primær sykehusaktivitet. Begrunnelsen er at «Oslo universitetssykehus i inneværende år befinner seg i en svært anstrengt økonomisk situasjon». Tidligere har hun foreslått tiltak som kutt i kurs og konferanser, ansattbetaling ved parkering og at bare finn.no skal brukes ved stillingsannonsering.

Årsaken til at nytilsatte Siri Hatlen nå leter etter innsparingsmuligheter med lys og lykte, er at Oslo universitetssykehus kan gå mot et underskudd på 250 millioner kroner i år. Kravet fra myndighetene er balanse.

Det er i denne situasjonen Hatlen skal gå i gang med å fusjonere tre sykehus til ett; en sammenslåing og kraftig omstilling som berører over 20 000 ansatte.

Den vanskeligste lederjobben

– Siri Hatlen har landets viktigste og vanskeligste lederjobb, sier Jan Grund, professor i helseledelse ved BI og rektor ved Høgskolen i Akershus.

Kritikken mot sykehusdriften i Oslo er at den er for dyr og at det er dobbelt opp av for mange spesialistfunksjoner. Derfor ble først helseregionene Sør og Øst slått sammen, slik at alle Oslo-sykehusene er i samme helseregion. 1. januar ble de tre hovedstadssykehusene også formelt fusjonert til ett helse­foretak. Men Hatlens virkelige lederutfordring starter nå: Regionfunksjoner som drives på flere sykehus skal slås sammen. Først under felles ledelse, siden skal de lokaliseres på felles adresse på Rikshospitalet på Gaustad i Oslo. Dette gjelder blant annet nevrokirurgi, føde, barnekirurgi og kreft, skriver Aftenposten.

Jan Grund tror de fleste medarbeiderne er enige om at samarbeid kan styrke fagmiljøene og gi mer effektiv ressursutnyttelse. Han frykter imidlertid intern uro og konflikter når teori skal omsettes til praksis.

– Mange medisinere vil mene at det beste tilbudet er det de selv står for i dag, og mange ansatte er reformtrette etter alle endringene i sektoren. De ansatte kommer dessuten fra tre sterke fagmiljøer, som har vært i til dels dyp rivalisering med hverandre. Ved Ullevål og Aker frykter de at Rikshospitalet skal bli for dominerende.

Lønnsforskjeller

Terje P. Hagen, professor i helseledelse og helseøkonomi ved Universitetet i Oslo, mener Hatlens største utfordring er nettopp funksjonsfordelingen. Gjennom å slå sammen avdelinger, kan hun redusere de samlede kostnadene, men Hagen ser at det kan oppstå problemer, både når det kommer til lønn og funksjoner.

– Ved Rikshospitalet ligger de høyere enn de andre i lønn, og har en annen type lønnsavtale. Det blir viktig at den enheten med høyest lønnsnivå ikke får definere den fremtidige lønnen for alle andre. Hvis alle ved Aker og Ullevål skal opp tre-fire prosent i lønn, blir det dyrt, sier Hagen.

– Er det realistisk å tro at de som tjener mest er villige til å gå ned i lønn?

– Nei, Hatlen må prøve å få fryst lønnsnivået hos dem som ligger høyest. Å skape et felles lønnsnivå, er en prosess som må gå over lang tid.

Ved sammenslåingene er det ifølge professoren også viktig at spesialiseringsgraden ikke økes:

– Er det i dag tre parallelle vaktskift på to sykehus med like avdelinger, kan man ikke ved sammenslåing av avdelingene ende opp med seks vaktskift. Skal man ta ut økonomisk gevinst, må man holde spesialiseringsgraden nede.

– Vil ikke dét gå ut over kvaliteten på helsetilbudet?

– Nei, kvaliteten kan fortsatt gå opp fordi en øker volumet av spesialiserte inngrep.

Etterlyser kvalitetsmål

Hatlens store utfordring er langsiktig planlegging av økonomi og kjernevirksomhet – som er pasientbehandling, utdanning og forskning av høy kvalitet. Dét mener Torunn Janbu, president i Den norske legeforening.

Nå for tiden handler det nesten bare om økonomistyring og kortsiktige tiltak for 2009. Forskningsprosjekter er satt på vent, og ansatte får ikke delta på kompetansehevende kurs. Dette er en type kortsiktig styring som vil få negative konsekvenser. Den rammer kvaliteten på både forskningen og på helsetilbudet, sier Janbu.

– Hvordan skal Hatlen få til denne omstillingen?

– Hun må sette seg godt inn i den organisasjonen hun skal lede, og sette opp mål som er godt forankret og forstått blant de ansatte. Hun må vise at kjerneaktiviteten, helsetjenester av høy kvalitet, står i sentrum for de målene hun setter. Dette er viktig for pasientene. Faller eksempelvis satsing på forskning bort, skaper man fort motkrefter, og dét er det siste denne fusjonen trenger.

Terje P. Hagen, professor i helseledelse, bekrefter at leger primært motiveres av fag:

– Helsepersonell vil helst jobbe med pasienter, og ønsker i minst mulig grad å bli avbrutt av organisering og budsjettstyring.

Ingen omstillingsmidler

StatoilHydro, hvor staten er største aksjonær, er en fusjon av Statoil og Hydros petroleumsvirksomhet, i 2007. Det var en stor fusjon, hvor det ble satt av betydelige pengesummer til omstillingen. Eksempelvis fikk mange ansatte lukrative «pakker» for å flytte på seg. Nå, to år etter, skal Siri Hatlen gjennomføre en fusjon som kan sammenlignes med StatoilHydro-fusjonen både i størrelse og kompleksitet.

– Det som er spesielt med fusjonen ved Oslo universitetssykehus, er at det ikke er bevilget midler til å implementere endringer. Det avviker fra alle andre store omstillinger jeg har vært inne i, sier Inger Stensaker, fusjonsforsker og førsteamanuensis i strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole.

Flere av kildene Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med reagerer på at omstillingsmidlene uteblir:

– Ved store omstillinger ved sykehus i andre land får sykehusene betydelige omstillingsmidler. Dét mangler i denne prosessen, og denne mangelen på midler kan føre til store problemer, sier Torunn Janbu i Legeforeningen. 

– Hun trenger tilleggsbevilgninger for å få gjennomført omstillingen, og hun trenger mer forutsigbare og langsiktige rammebetingelser, sier professor Jan Grund. Han mener det beste er hvis hun får politikerne med på en forpliktende omstillingsplan som går over tre til fem år. Her bør det klart gå fram hva sykehuset skal levere, år for år. Han tror at budsjettbalanse allerede til jul blir vanskelig, men mener at ressursforbruket i sykehusene i Oslo må ned.

↓↓↓Flere saker om ledelse↓↓↓

Flere saker om ledelse: