Lederfokus

Ta omstillingen i oppgangstider

Pass på å holde de faste kostnadene nede og sørg for å tilpasse bedriften din etter omgivelsene og rammebetingelsene - hver dag. Da slipper du å stupe inn i de store omstillingsprosessene.

For enkelte bransjer er finanskrisen i ferd med å snu og kurvene peker igjen oppover. Nettopp derfor er det viktig å sørge for kontinuerlig omstilling i din bedrift. Ikke tråkk inn gassen for hardt. Ikke voks for raskt å unngå å påta deg unødvendige store forpliktelser, før du er sikker.

For å unngå de store smertefulle omstillingene må en lokalisere og overvåke markedssignalene. Dimensjoner organisasjonen og ressursbruken etter realitetene og unngå at den vokser seg for stor, for raskt, eller kjører seg inn på ett sidespor.

Når jeg inntar sjefsstolen i en kriseberammet bedrift, gjør jeg opp status, vurderer rammebetingelser og finner årsaken til at situasjonen har oppstått.
Har det oppstått en betent situasjon må det ryddes opp så raskt som mulig. Årsakene må identifiseres og fjernes, også i de tilfeller det dreier seg om personer. Det er bedre å ta ett grundig kutt med en gang, enn å måtte gå flere runder.

I en omstillingsprosess kan en aldri få gitt nok informasjon. Det er avgjørende at alle erkjenner situasjonen og tar den innover seg. Deretter må flest mulig involveres, kjenne målene og sin plass i bildet. De må vite i hvilken retning de skal gå, og hvem de skal gå i takt med. Omstilling og forandring skal skje hver dag. Da forebygger du problemer og unngår de store, smertefulle snuoperasjonene.

Forutsetninger for å være en god omstillingsleder

Skal en intern leder gjennomføre snuoperasjonen når krisen er ett faktum?

Etablerte relasjoner og psykologiske bånd til både til kollegaer og egne medarbeidere, samt problemstillingene ved «å møte seg selv i døra» på tidligere avgjørelser, er gjerne sperrer som hindrer dette.

For å gjøre en omstilling er det psykologisk lettere å komme utenfra, men forutsetningene burde egentlig være bedre for en intern leder som kjenner organisasjonsstruktur, produkter, konkurrenter og marked. Men hadde vedkommende vært en god «forandringsleder» hadde heller ikke situasjonen og behovet oppstått. Det er således viktig at det kommer inn en ny og historieløs leder som har kraft og evne til både å foreta analysen og forestå implementeringen, uten bindinger og hensyn til fremtidig stilling i selskapet. Det er også viktig å forstå at en omstillingsleder ikke kan begrense seg til å være «daglig leder», men derimot i perioder være «døgnet rundt leder». En slik leder vil jeg karakterisere ved fire hovedpunkter:

Generalist og motivator

Omstillingslederen må ha tilstrekkelig totalforståelse av alle bedriftens funksjoner og fagområder til å ta riktige beslutninger. Han må ha karisma og evne til å motivere, skape samhold, innsatsvilje, tro og begeistring. Generelt må han også kjenne ledelse som fag.

Høy mental takhøyde

Omstillingslederen må ha høy mental takhøyde, evne til å etablere kontakt og skape forståelse for å gjennomføre nødvendige endringer, være seg hos politiske, fagforeningsmessige eller økonomiske autoriteter.

Balansert, trygg og psykisk sterk

For å ri stormen av må du være balansert, trygg på deg selv og den situasjonen du er oppe i og ha psykisk styrke til å stå løpet ut. Det er viktig å kunne lytte, kommunisere med alle nivåer i organisasjonen og spre forståelse og trygghet.

Handlingskraftig visjonær med bakkekontakt

Hvor er vi, hvor skal vi, hva er hensikten og målet? For å gjennomføre en omstilling må en være visjoner nok til først å sette målet etter omstillingen, få aksept for dette og deretter finne løsningen på hvordan en kommer dit (Organizational Transitions). Det er lettere for de involverte å enes om hvor en skal, hvorfor og hva som er målet, enn direkte begynne å diskutere hva skjer med min jobb, rolle og posisjon.

Bruk av metaforer i omstillingsprosesser

Noen ganger må en rett og slett hoppe i det. Du hopper ikke over en bresprekk i to hopp, så hopp når satsen er rett - og på rett sted.

Parallelt som prosedyrer endres og nye rutiner innføres, må gamle legges til side. Det er sjelden en kan ta seg tid eller råd til å parallellkjøre overlapp, og det gagner heller ikke suksessen til de nye rutinene. I en omstillingsprosess er det like viktig å slutte å gjøre det som ikke er viktig, som å gjøre det som er riktig.

Men under endringsprosesser får en aldri informert godt nok, og ryktene starter der informasjonen slutter. Alle berørte har sine egne følelser og tolkninger, ikke bare av hva som skjer, men også av hva de hører. Det som ikke passer med ens egne ønsker fortrenges eller «omskrives» slik at det passer inn. Det som ikke passer inn i ens eget mønster fortrenges og går ikke inn i bevisstheten.

Det kan derfor ofte være en fordel å bruke metaforer. Hverdagsbilder som beskrivelser den situasjonen bedriften skal i gjennom, men som fjerner fokus fra egne følelsesområder. For eksempel kan du lage en situasjonsbeskrivelse (ref. en tidligere prosess i Hydro Data) hvor bedriften står på elvebredden med en truende situasjon i ryggen. Eneste løsning er å forsere en fossende elv for å komme over på tørr og fast grunn på andre siden. Ingen vet på forhånd hvem, eller om alle kommer over, men det er ikke noe alternativ til å forsøke. Så kan en starte diskusjonen om hvilke hjelpemidler en tar i bruk. Kan en for eksempel bygge en flåte, er det noen store steiner eller øyer som faste holdepunkt på overfarten. Gjør en tabber, kan dette illustreres med at en plumper og blir litt våt, men at en kommer seg videre. Bruk av slike metaforer illustrerer situasjonen samtidig som det avlaster fokus på egen person og kan gjøre rollene og diskusjonen lettere og mer konstruktiv.

Styrets ansvar i omstillingsprosesser

Styrearbeid er å kanalisere bedriftens ressurser og aktiviteter mot de anvendelsene som gir det beste resultatet.

Selv om det sjelden kommer i fokus vil årsaken til en nødvendig omstillingsprosess nesten alltid kunne relateres til manglende handling og oppfølging fra styret. Dette kanskje fordi det ikke er noen entydig definisjon av styrets rolle, men i hht. aksje-lovens § 8-7 fremgår følgende. «Forvaltningen av selskapets anliggender hører under styret, som skal sørge for en tilfredsstillende organisering av selskapets virksomhet» og med referanse til § 11 påse at bokføring og formuesforvaltning er utført i hht. pålagte retningslinjer og er gjenstand for betryggende kontroll.

Det er vanlig at ansvarsfordelingen mellom administrasjonen og styret reguleres av en «Styreinstruks» som vedtas av styret. I styreinstruksen fremgår tydelig form, rettigheter, hensikt og ansvarsfordeling og dette er ett svært nyttig verktøy for ett konstruktivt og strukturert styrearbeid.

Administrerende direktør forestår den daglige ledelse og skal følge de retningslinjer og pålegg som styret har gitt. Den daglige ledelse omfatter ikke saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning.

Styret er således en del av bedriftens ledelse og ledelse på høyeste nivå. Ledelse er gjerne situasjonsbetinget og generelt kan en uttrykke det slik at «Ledelse er å kanalisere bedriftens ressurser og aktiviteter mot de anvendelser som gir det beste resultatet». For å skille styret og administrasjonens roller kan en for eksempel formulere det slik. «Styrets funksjon er å fastsette resultatmål for, behandle planer for og overvåke anvendelsen av bedriftens ressurser». Overfor adm. direktør og den daglige ledelse kan styrets funksjon deles inn i følgende tre grupper; strategi, kontroll og service.

Populært sagt er styrets viktigste oppgave å ansette og avsette daglig leder. Bedriftene går gjerne i sykluser og en som er en kompetent og god leder i en situasjon, kan lett gjøre katastrofale feil når kostnadsnivå, markedet eller rammebetingelsene endres. Styrets rolle er derfor å påse at bedriften til enhver tid har en kompetent ledelse.

Dette er kun korte sammendrag av de fire artiklene. Du kan enkelt kjøpe alle sammen i pdf under.

↓↓↓Flere saker om ledelse↓↓↓

Flere saker om ledelse: