I jungelen av ledelseslitteratur har «Good to great» vært en av de mest omtalte og leste ledelsesbøkene det siste tiåret. I sin nyeste bok tar forfatteren Jim Collins et nytt grep: Istedenfor å studere selskaper som utvikler seg fra å være gode til å bli fremragende, og forblir toppselskaper i minst 15 år, skriver Collins i boken «How the mighty fall» om hvordan selv de beste bedriftene i klassen kan miste sin betydning, eller rett og slett dø. Slik kan det ifølge Collins foregå:

Steg 1: Suksess skaper overmot
Vellykkede selskaper kan bli ofre for egen suksess. Overmotet som kjennetegner dette tidlige stadiet, slår inn når folk blir arrogante og tar suksessen nærmest som en selvfølge. Når selskapet blir mer opptatt av oppnådd suksess og sin egen fortreffelighet enn av viljen til å lære, forstå og skaffe seg innsikt i underliggende faktorer og hvordan disse virker i skiftende omgivelser, er det svært sannsynlig at nedgangen vil komme, skriver Collins.

Steg 2: Udisiplinert higen etter mer
Selskapene forlater den disiplinerte kreativiteten som først ga dem suksess. Nå vil de ha mer vekst, mer størrelse og mer anerkjennelse, og ofte forveksler de størrelse med det å faktisk levere ekstraordinært gode resultater.
Collins viser til at organisasjoner som på dette stadiet vokser over sin evne til å fylle nøkkelposisjonene med de riktige menneskene, er i ferd med å forberede sitt eget fall.^
Selskapene tar seg vann over hodet, og må dessuten oofte svare nei på minst ett av tre nøkkelspørsmål som selskapene fra «Good to great» kunne si ja til: Vekker aktivitetene lidenskap/engasjement samtidig som de er tråd med selskapets kjerneverdier? Kan organisasjonen bli flinkest i klassen innenfor disse aktivitetene/på disse arenaene? Vil aktivitetene bidra til å drive organisasjonens økonomiske motor?

Steg 3: Fornektelse av risiko og farer
Internt blinker varsellampene. Noe av det som kan tåkelegge situasjonen for eksterne aktører, er imidlertid at de eksterne resultatene fremdeles er såpass gode at de kan brukes til å bortforklare «forstyrrende» fakta. Vanskeligheter blir ofte bortforklart som midlertidige. På dette stadiet toner ledere gjerne ned betydningen av negative data, de forsterker positive data og velger en positiv fortolkning av tvetydige data. Istedenfor å ta ansvar skylder de på eksterne faktorer når de møter motstand.
Når de som sitter med makten i et selskap på dette stadiet i tillegg begynner å sette bedriften i fare gjennom å ta stor risiko, samtidig som de fornekter konsekvensene av risikoen de tar, er de ifølge Collins på god vei ned mot steg 4.

Steg 4: Jakt på raske redningsaksjoner
De negative konsekvensene av risikofull atferd slår til for alvor, og selskapet befinner seg nå i en nedoverbakke som blir synlig for alle. Det kritiske spørsmålet er: Hva gjør ledelsen? Leter de etter raske redningsaksjoner eller vender de tilbake til grunnleggende ledelsesprinsipper som tidligere ga suksess?
Ledere som klarer å finne tilbake til god ledelse kan klare å snu et fall. Ledere som går for det de tror er raske redningsaksjoner, risikerer ifølge Collins imidlertid fortsatt fall.
I boken beskriver han selskaper som i panikk og hastverk tyr til ulike «redningsgrep». Ett vanlig grep er å ansette en karismatisk, visjonær leder. En annen vanlig metode er å gå for en dristig strategi man ikke har testet, en radikal omstilling, en dramatisk kulturell revolusjon, et produkt man håper skal bli en kjempesuksess eller kanskje et oppkjøp man håper skal forandre alt. Et fellestrekk er at tiltakene fremstilles som magiske våpen som skal endre situasjonen i løpet av kort tid.
Tiltakene kan se ut til å gi positive effekter på kort sikt, men dette vedvarer sannsynligvis ikke, mener Collins, som i «Good to great» konkluderer med at varige forbedringer ikke er en konsekvens av én bestemt handling, men av langvarig, disiplinert jobbing med små forbedringer - steg for steg.

Steg 5: Kapitulasjon. Selskapet mister betydning eller dør
Jo, lenger et selskap befinner seg på steg 4 - i stadig jakt på mirakler som kan redde bedriften - jo, mer sannsynlig er det at selskapet vil fortsette å falle. På dette stadiet i fallet begynner konsekvensene av alle tilbakeslagene og dyre feil virkelig å tære på både finansiell styrke og enkeltpersoners engasjement.
Lederne begynner å miste håpet om å bygge en fremragende fremtid. I noen tilfeller selges selskapet. I andre tilfeller fortsetter selskapet sin ferd ut i det ubetydelige. I ekstreme tilfeller dør hele bedriften.

Dette er et utdrag fra en artikkel i papirutgaven av Ukeavisen Ledelse, nr. 21 2010. Kjøp avisen i PDF-format ved å følge instruksjonene nedenfor.